自2010年以来，清华大学从院系试点到全面启动教师人事制度改革，经过全校干部教师的共同努力，教师队伍人事制度改革工作基本接近完成。
改革的动因
清华的目标是建设世界一流大学，教师是大学发展最关键的要素。一流大学师资队伍建设的根本任务是吸引全世界最优秀的人才来校任教，并且让各类人才在教学和科研工作中发挥最好的作用。
近年来国家和学校对于人才的吸引力在不断增强，但是在整体教师队伍水平上仍然存在明显差距，特别是在教师管理体制上的不足已经制约了教师队伍的进一步发展。这些不足主要表现在：
教师管理体制不足
缺乏明确的学科规划和队伍规划，不少院系的学科发展存在“强者愈大、弱者愈小”的马太效应，影响学科新的发展，无法满足新的人才培养需求；
教师队伍单一的组织形式无法同时面对“前沿研究”和“国家重大战略需求”两方面的要求；
教师评价体系单一，岗位职责和上岗要求不明晰，引进和晋升标准不明确，缺乏对教师教学的投入保障机制，也导致教师职业发展路径不清楚；
职称晋升主要按年度“名额”管理，“投票排序”规则虽然易于操作，往往会出现与学术导向不完全一致的遴选结果；
教师聘用机制中一方面聘期管理困难，流动机制的力度不够，另一方面现有无固定期限合同主要与资历相关，导致激励效果不足；
教师的薪酬保障机制无法体现教师劳动的特点，薪酬方式单一，既缺乏长期稳定的保障又难以让各类人才都获得激励等。
师资队伍建设存在问题
百年校庆前后学校开展学科国际评估，国际专家也指出清华师资队伍建设存在以下问题：
学缘结构不合理，教师中毕业于清华的占到了绝大多数，这一比例需要调整；
学校需要能够给青年教师提供具有竞争力的机会，包括能独立掌管一个研究小组，参与聘任决策，参与课程改革，讲授自选课程等；
需要在教师晋升中加入国际同行的评估过程；
在教师评价上需要逐步从单一的出版物数量指标转而根据科研成果的实际影响力进行评估等。
这些问题必须通过人事制度改革来解决。人事制度改革也是学校综合改革中最困难和最关键的一步，是学校综合改革的突破口。
改革的过程
2010年起，学校先后在生命学院、医学院、经管学院试点人事制度改革，梳理问题、积累经验。
2011年百年校庆时，学校明确“人才强校战略”是清华新百年发展的核心战略。
2012年，学校正式决定全面推进教师人事制度改革，相对于能暂时回避矛盾的局部“增量改革”，学校经过慎重研究并决定改革整体教师管理体制，也就是进行大部分教师都参与的“存量改革”。
2013年4月10日，学校印发了党委常委会通过的《清华大学关于深化人事制度改革、加强教师队伍建设的若干意见》（简称“意见”）；
2014年4月24日，学校印发了《清华大学深化人事制度改革、加强教师队伍建设实施细则（试行）》（简称“细则”）。这两个文件是学校对全校共性的人事制度的总结和提炼，也是对院系个性化制度的指导和约束。学校通过领导班子务虚会、全校干部工作会、各种例会、研讨会等形式沟通协调，统一思想。
各院系在这两个文件的指导下，根据学科特点，广泛开展国内外调研，提出本学科的发展目标，并据此改革本单位的学术评价体系和人事工作流程，形成人事制度方案，经全体教师投票通过后报校务会审批。
至2016年1月15日止，学校38个院系全部完成人事制度方案审批流程，人事制度改革取得标志性阶段成果。
根据各院系方案实际执行情况，全校绝大部分院系将于2017年7月31日以前全面完成现有教师过渡到新的人事制度体系的工作，少量人员也会在2018年1月31日之前完成过渡。
改革的特点
回顾38个院系的人事制度改革方案及其制订过程，可以把清华大学人事制度改革的特点概括为：把握“一个结合”和“二个平衡”，围绕“三个措施”、通过“四个步骤”制订改革方案，预期实现“五个加强”。
一个结合
在我国这样一个发展中国家建设世界一流大学，要紧紧把握住“世界领先”和“服务国家重大需求”相结合的问题。清华大学此次人事制度改革，一方面借鉴西方现代大学的tenure制度，促进教师开展长周期、基础性、前沿性研究，一方面要通过中国特色的团队建设和成果转化机制建设，将基础研究和社会经济发展连接成一个体系。
二个平衡
在方案制定中要把握好学术与行政两种权力的平衡、学校和院系两级管理权的平衡。人事制度改革之后，所有属于学术评价的权力交给教授委员会，院系和学校行政只负责资源的规划调配政策。学校也将一部分权力下放到院系，例如在职称评审中改变原有统管局面，在和院系制定了队伍规划的前提下，只负责对院系推荐的长聘和正高职务进行审查副高及以下职务的评聘和进人权交给院系，学校负责监督。对于一些虽不满足聘任标准但需要“破格”的特殊人才，院系有权向学校推荐，学校负责审查。
三个措施
“教师分系列”改革
学校“意见”明确规定，根据教师职责不同，将教师分为教研系列、研究系列、教学系列。不同系列的教师，评价体系不同，职业发展路径不同。其中最为重要的是，“细则”规定教研系列教师享有一系列学术权力，例如新教师享有一定额度的科研启动经费保障每位教师根据学术兴趣自主发展；具有指导博士研究生的资格，实质上就是打破原有的“博导”制度，保证青年教师在职业生涯初期就得到充分支持，提供条件让青年教师自由探索；可以申请作为负责人组建团队，保证教师将学术研究与社会需求相结合；享有学术休假的权利，保证教师能有一段时间安心学术总结和交流发展等。这些措施对保证教师安心教学工作和基础研究、鼓励青年教师成长具有重要意义。
“准聘长聘制度”改革
既参考了国外tenure制度，也注意将我国近20年的“聘用制”与之前的“铁饭碗”制相结合，使两种制度扬长补短。“聘用制”有很强的激励作用，但容易导致短期行为；“铁饭碗”没有职业忧虑，可以从容一点坐冷板凳，但是容易“养懒人”。准聘长聘制度通过2-3个聘期的考核，把那些有学术志趣和学术潜力的优秀人才留下，签订无固定期限聘用合同，鼓励教师从事长周期、基础性、前沿性研究；不能留下的要离开，加强流动。与准聘长聘制度相配套的是讲席教授制度。学校和院系可以利用捐赠款建立专项人才发展基金，用于设置讲席教授席位。只有教研系列长聘教授才可以进入讲席教授席位，讲席教授原则上应达到国际一流大学同学科讲席教授的学术标准。这一制度不仅可以吸收社会资源办学，而且可以对长聘后的教师形成有效激励。
“薪酬体系改革”改革
与教师分系列相配套，对不同系列的教师采用不同的保障和激励措施。教研系列实行协议工资制，限制从科研项目取酬的额度，弱化项目导向，强化学术导向；研究系列和教学系列实行岗位绩效工资制。
四个步骤
“学校定边界”
是指学校确定院系教师队伍规模，制定“意见”和“细则”，规定院系人事制度的边界条件，保证全校人事制度的统一性。
“院系定方案”
每个院系都要根据自身学科特点制定相对完善的教师人事制度。“学校定边界”和“院系定方案”是共性与个性的结合。共性与个性相结合，突出了院系特色，避免了“一刀切”和“走过场”。
院系特色首先体现在学科发展目标的差别
各院系确定的2020年学科发展目标情况如下：定位世界前5的有1个单位，前10的有4个单位，前15的有5个单位，前20的有13个单位，前25的有1个单位，前30的有8个单位（详见附录）。人文学院、社科学院、新闻学院、马院、体育部等5个单位的具有中国特色的学科不宜或不便于采取国际评估方式，学校未要求确定国际定位。医学院属于试点单位，目前正在与学校对接方案，其国际定位未统计在以上数据内。
院系特色也体现在队伍设置的差别
研究系列主要设置在工科，理科和文科只是少量设置；教学系列主要设置在以公共教学为主的单位，如外文、体育等，其他开设公共课程的单位也可少量设置；有些学科不培养博士，而硕士毕业生不能直接聘任中级职称，因此学校同意这些院系设置“预备系列”（美术学院）；有些教学岗位不需要聘请博士毕业生，因此，学校同意增加“助教”职级（外文系和体育部）；有些学科博士毕业后一般不做博士后而是直接就业，因此学校同意这些院系教研系列的准聘期与大部分院系入职后6年的设计有所差别，变成博士毕业后9年（如经管和金融学院）。还有部分院系希望吸收业界优秀人才参与实践教学，学校同意这些院系增设“设计系列”（建筑学院），或未来增设“实践系列”（包括美术、建筑、法学、新闻、经管、公管、金融等学院）。
院系特色还体现在引进和晋升的标准与流程的差别
学校“细则”规定，学术评价可参考国内外著名奖励机构评审人的观点、著名学者学术著作的评论、国内外同行专家的评审意见、本单位有关委员会和负责人的意见、推荐人的意见、客观数据（如论文发表和被引用情况、发明专利申请和技术推广情况等）。在具体方案中，院系一般采取定量（以客观数据确定最低学术要求）和定性（学者或组织的评价）相结合的评价体系。在学术指标的选择方面，院系普遍将教学工作量和水平、论文发表数量和水平作为最低要求，此外不同院系扩展了不同的指标体系，如增加科研获奖、教学获奖、论文获奖、作品获奖等，或增加专利成果或作品转让、论文或专著的引用、学术组织任职、科研项目来源和经费要求等等。对于涉密研究，部分院系采取现场考察的评价办法，如电子系。部分院系对评价体系进一步做了细分，如环境、土木等工科院系分为科学类、工程类、管理类。大部分院系将现有教师过渡到新的教师系列的标准与未来新引进新晋升的标准做了区分，既尊重历史，又面向未来。
共性与个性相结合，也有效调动了院系的积极性，分解了改革的压力和矛盾。
学校在2010年、2011年、2012年各有一个单位试点的基础上，2013年重点推进了基础条件比较好的4个单位的方案，2014年元旦至2015年寒假前又重点完成了7个单位的方案。于此同时，其他院系在积极酝酿和准备。从2015年下半年起，方案出台明显加速，至2016年寒假前38个单位全部完成方案制定。
“教师会投票”
院系在制定方案过程中要反复与教师群体沟通，最后要召开全体教师会，以无记名投票方式征询对人事制度方案的意见；
“校务会审批”
学校与院系要反复沟通，经主管部门、主管领导、主要领导同意、校务会批准后，方案才能生效。
“教师会投票”与“校务会审批”是民主与集中的统一。
民主集中程序，不仅使方案更加科学合理、使前瞻性与现实性更加统一，而且增进了改革共识，增强了队伍凝聚力。除早期试点单位和部分新单位外，全校32个院系进行了教师投票，对学校人事制度改革的赞成率，最低为65.3%（接近三分之二），最高为100%，平均为86.9%；赞成率在60-70%的有2个单位，70-80%的有5个单位，80-90%的有11个单位，90-100%的有14个单位。在“存量改革”涉及每位在职教师切身利益的情况下，能够获得这么高的赞成率，反映出学校各级干部做了大量深入细致的工作，也反映出清华教师群体具有高度的社会责任感和事业心。
五个加强
“加强队伍规划”
将学科规划和队伍规划纳入院系年度人事工作来实现，将规划作为引进和晋升的前提，并将这些要求写入院系人事制度方案。
“加强学生培养”
学校“细则”要求教研系列教师至少40%的工作量用于课堂教学和班主任等学生培养工作，另有不低于5%的工作量用于课堂教学之外的学生教育和学生指导工作，如对学生开放咨询、参与学生组织的活动等，并将这些要求写入了教师的聘用合同。学校研究生院、教务处、党委学生部等部门在此基础上，还制定了相应的教学工作量、教学质量、学生工作等配套政策。
“加强团队建设”
建立在对科研组织形式的创新上。团队是指针对国家重大战略需求，有明确的负责人并在其领导下实现统一管理的，在重大项目支持下协同开展某个研究领域高水平研究的教师群体。学校“意见”和“细则”规定，研究系列的岗位属于团队，研究系列教师需受团队负责人领导。团队成员的岗位要求、聘用、考核和职务晋升在符合标准和流程要求的前提下，应充分尊重团队负责人的意见。教研系列教师也可以参加团队，但是要保持学术的独立性。这些规定从根本上改变了过去依靠师承关系管理团队的模式，转而以制度和契约来管理团队。这是现代大学制度的普遍做法。国家重点实验室和智库也可以参照这一思路进行建设和管理。
“加强国际同行评估”
在教研系列教师的引进、长聘评审和教授职务聘任程序中，除因学科特点或保密原因不宜以外，必须进行国际同行评估。国际评估专家的选取应该与学科发展目标一致。
“加强院系主体责任”
明确院系行政和长聘教授会是人事制度的执行主体，学校人事主管部门未来主要负责审查院系人事工作是否符合学校和院系制度要求，负责组织学校专家会审批正高职务。
清华大学的人事制度改革目前只是取得阶段性成果，下一步还需要推进：新的教师管理体制的完善、职工队伍的人事制度改革、教师职业发展体系建设、职工职业发展体系建设、学术生态体系建设包括技术转移和实践教师队伍建设、人事制度改革的经验总结与共享等。
按照学校综合改革的总体部署，这些工作必须在2020年之前完成。时间紧迫、任务繁重，但是有党和国家的支持，有全体干部和教职员工的努力，我们有信心按时保质保量完成改革任务。相信通过人事制度改革，清华园一定会焕发出新的活力，引领中国高等教育走向更加辉煌的明天。
【作者系清华大学党委常委、副校长，博士，教授，博士生导师】
